IL METODO DEL CONSENSO:
un metodo decisionale morbido per gruppi forti.
(di Roberto Tecchio) 

Questo scritto è nato con uno scopo preciso: aiutare l’assemblea dei soggetti italiani del commercio equo e solidale a utilizzare una procedura decisionale orientata al consenso, comunemente chiamata Metodo del Consenso (MC). Obiettivo dell’assemblea era la definizione della Carta italiana dei Criteri del Commercio Equo e Solidale. Tale obiettivo è stato validamente raggiunto dopo un percorso svoltosi in due assemblee più un incontro specifico per la definizione di un articolo controverso.  L’esperienza, che pare essere unica in Italia per dimensione e tipologia dei soggetti coinvolti e per l’adozione esplicita del metodo del consenso, è riportata in un articolo che mi può essere richiesto e che, assieme al presente testo,  si può trovare anche in diversi siti web (basta avviare un motore di ricerca con la voce ‘metodo del consenso’) e nel libro curato da Alberto L’Abate ‘Giovani e Pace. Ricerche e Formazione per un futuro meno violento’ ed. Pangea. 

Il presente testo ha una serie di modifiche non sostanziali che dovrebbero renderlo più chiaro rispetto al precedente, usato appunto per il suddetto scopo. L’intento rimane comunque quello di fornire ai gruppi, specialmente quelli ispirati alla nonviolenza, degli elementi per una migliore comprensione e sperimentazione del metodo, ricordando che dal punto di vista procedurale esistono tante varianti.  Una fonte molto utile cui ho fatto riferimento è il testo statunitense di C.T. Butler e A. Rothstein, tradotto da amiche e amici delle PBI di Vicenza (peace brigade international), che ho rivisto a partire dalla mia esperienza decennale nell’uso (tentato e sempre più convinto) del MC all’interno dei gruppi di cambiamento sociale ispirati alla nonviolenza che ho frequentato e frequento. Il suddetto testo e altro materiale in inglese sul metodo, può essere richiesto direttamente alle PBI Vicenza: e-mail anshanti@libero.it. 

Una definizione e qualche considerazione per iniziare

Il MC è un procedimento che si svolge in diverse fasi e in cui si usano varie tecniche di discussione, analisi e confronto, mediante il quale un gruppo arriva a prendere le sue decisioni senza ricorrere alle votazioni. 

Consenso indica che si è d’accordo su qualcosa, ma non significa necessariamente accordo pieno di tutti su tutto, cioè unanimità. L’unanimità può anche arrivare, ma non è l’obiettivo principale: il consenso punta a far convivere le differenze, non ad eliminarle. Perciò in una decisione consensuale vi possono essere diversi gradi di accordo e molte sfumature riguardo agli impegni che i diversi membri si assumono rispetto a una determinata decisione, laddove tutto ciò avviene in modo esplicito e globalmente accettato. 
L’adozione del MC da parte di un gruppo può avvenire solo su base consensuale. Il MC, una volta adottato, non esclude il ricorso ad altri metodi decisionali, basati o meno sulla votazione, purché tale ricorso avvenga in base a una decisione consensuale. In effetti i sistemi basati sul voto funzionano bene solo se a monte c’è un chiaro e forte patto tra le parti e una certa fiducia, cosa che nel nostro linguaggio esprime appunto le basi del metodo del 
consenso.

1. LE BASI DEL CONSENSO tra etica, pragmatica ed estetica.

Il fine non giustifica i mezzi; i mezzi contengono il fine. 
Il MC nasce dalla convinzione che il rapporto tra mezzi e fini deve essere coerente. Per esempio se si hanno fini equi e solidali, i modi per realizzare tali fini dovranno esprimere qui e ora, concretamente, equità e solidarietà. In pratica ciò si esprime nel modo di gestire il potere e in particolare nel modo in cui si prendono le decisioni. 

L’uso del potere: il singolo non viene schiacciato dal gruppo, il gruppo non viene bloccato dal singolo.
Il MC, a uno sguardo superficiale, sembra dare un potere eccessivo al singolo individuo (o alla piccola minoranza) rispetto al gruppo. Così sembra che chiunque, magari dopo una lunga discussione, se gli gira male può bloccare un grande gruppo negando il suo consenso alla decisione. Ma questo non è altro che esercitare il cosiddetto potere di veto, che non ha niente a che vedere col MC. 
Il MC dà effettivamente un grande potere al singolo (a ogni singolo indistintamente!) perché ne riconosce il valore, la dignità, l'unicità. Ma il singolo può bloccare il gruppo solo se riesce a mostrare la validità della sua opposizione, cioè che la decisione che si sta per prendere è veramente dannosa per il gruppo e/o in contrasto con i suoi principi fondanti. Se il gruppo riconosce la validità dell’opposizione allora la decisione può essere bloccata, altrimenti alla parte avversa viene rimandata la responsabilità di decidere cosa fare, possibilmente dichiarandolo in termini chiari ed espliciti.Dunque, perché il MC funzioni bene, il singolo deve riconoscere e accettare il potere del gruppo nel determinare quali problemi possono essere risolti, quali necessitano di più attenzione, e quali bloccano la decisione: la trappola del veto sta nell’essere incapaci di riconoscere i limiti del potere individuale!  
Il singolo ha il potere e la responsabilità di sollevare i problemi; il gruppo ha il potere e la responsabilità di riconoscerli e risolverli.  

Attenti al compito e ai rapporti umani. 
Gli incontri servono per affrontare e risolvere problemi comuni. Le buoni soluzioni tengono conto sia degli aspetti concreti dei problemi, sia delle relazioni tra i soggetti. Se non c’è un buon rapporto, sufficientemente disteso e fiducioso, anche semplici problemi possono complicarsi e diventare un grave peso. È necessario ricordare che nel lavoro di gruppo entrambi gli obiettivi (di contenuto e di relazione) devono essere sempre opportunamente curati: l’uno influisce sull’altro. 

Distinguere le persone dai problemi e… concentrarsi sui problemi.Quando si affrontano i problemi un aspetto che si tende a dimenticare è che dall’altra parte ci sono esseri umani che hanno sentimenti, valori e convinzioni profondamente radicati, differenti storie e punti di vista, esattamente come noi. Ognuno ha un “io” che è sensibile e che facilmente può sentirsi minacciato, e un io minacciato pensa soprattutto a difendersi. Ogni giudizio sulla persona rischia di danneggiare la relazione e di alterare il buon clima psicologico che è indispensabile per fruire delle risorse di creatività e intelligenza di tutti i partecipanti, risorse senza le quali non è possibile trovare buone soluzioni ai problemi. Perciò è fondamentale rimanere aderenti ai fatti, ai termini concreti dei problemi, “attaccando” le idee e le proposte anche molto fermamente se necessario, ma rimanendo al contempo interiormente rispettosi verso le persone: “duri col problema, morbidi con le persone”.  Il motto è di Fisher e Ury “L’arte del negoziato”, Ed. Mondadori. 
 Qui aiuta moltissimo non identificarsi con le proprie idee, ricordandosi che “le mie idee, non sono mie!”
Distinguere i bisogni dalle soluzioni e… concentrarsi sui fondamenti.
Nell’affrontare i problemi si dimentica che il cuore delle questioni non si trova nelle posizioni di partenza (a volte solo apparentemente contrapposte), ma nei bisogni, preoccupazioni e convinzioni delle parti coinvolte, cioè in quelli che alcuni chiamano i “fondamenti” dei problemi. Per es. spesso si discute (e si litiga) sulle proposte di soluzione senza avere adeguatamente scandagliato quali sono i bisogni in gioco: le soluzioni rappresentano la risposta a dei bisogni e lo stesso bisogno può essere soddisfatto in tanti modi diversi, cioè ci possono essere tante soluzioni per uno stesso problema. Se ci si fissa su certe idee diventa impossibile negoziare costruttivamente. Non si tratta di rinunciare ai propri principi, né di nascondere le differenze al momento incompatibili, ma solo orientandosi alla ricerca dei bisogni condivisi si creano le condizioni per trovare soluzioni cooperative, realizzabili, che aprono verso il comune cammino. 

Inventare soluzioni: generare opzioni e definire obiettivi fattibili.Una volta individuati i fondamenti dei problemi è necessario dedicare un tempo adeguato alla ricerca di soluzioni vantaggiose per tutti. Qui la fantasia, l’intelligenza, l’esperienza sono le risorse primarie: spesso si tratta letteralmente di inventare nuove soluzioni. Questo passaggio può sembrare banale, ma dal punto di vista pratico la fase dell’ideazione è spesso trascurata o comunque mal gestita (per es. è frequente che il brainstorm (   Il brainstorm è una tecnica semplice e per questo anche molto diffusa, ma per poter fruire delle sue grandi potenzialità (vi sono dei testi interamente dedicati ad essa) bisogna stare attenti: la tecnica è semplice, ma non è facile. ) sia pieno di giudizi e commenti sulle idee espresse!). Non identificarsi (né identificare l’altro) con le idee facilita moltissimo la ricerca di soluzioni diverse e forse migliori. Rimanere attaccati alle proposte di soluzione è un'abitudine frequente che rappresenta un ostacolo non solo al consenso, ma soprattutto al raggiungimento di soluzioni di buona qualità. 
Abbandonare una proposta di soluzione non significa rinunciare ai propri principi o ai propri bisogni, ma semplicemente ricercare altre soluzioni.
 
Operare scelte sulla base di criteri riconosciuti e trasparenti.
I criteri che sottendono ogni scelta devono essere esplicitati e riferiti quanto più possibile a elementi verificabili, o a principi comunemente accettati. I criteri non devono dipendere dalla volontà o dal controllo di alcuna delle parti in gioco. È qui che in genere si esercita più o meno consapevolmente un uso scorretto e manipolatorio del potere per orientare le scelte verso interessi di parte (per es. con minacce velate, ripicche, attacchi personali che spostano l’attenzione dai termini concreti del problema, ecc.)

Saper stare costruttivamente nel disagio (frustrazione, irritazione, preoccupazione…)
Il MC è in sostanza un processo di gestione costruttiva e nonviolenta dei conflitti. Il conflitto qui è visto come fenomeno assolutamente naturale, di per sé né giusto né sbagliato. Quando un gruppo crea un'atmosfera che facilita l’espressione del disaccordo e delle emozioni che ad esso si accompagnano (paura, irritazione, frustrazione e così via), costruisce le basi per decisioni più funzionali e soddisfacenti. Perciò facilitare una buona comunicazione è un fattore chiave: comunicare “è” gestire la relazione e i conflitti. Ma bisogna riconoscere che anche mediante un uso perfetto del metodo e un’ottima comunicazione i problemi, che non di rado sono complessi e complicati, possono rimanere sul momento irrisolti. E allora? 
Se si procede con cura e si alimenta la fiducia, il paesaggio entro cui si prenderanno le decisioni (perché comunque e sempre si decide qualcosa) sarà come minimo più chiaro e comprensibile. E ciò costituisce un buon terreno per arrivare a decisioni che cercano per quanto possibile di rispettare i bisogni essenziali in gioco. A volte per es. bisogna accettare il fatto di non poter decidere su una determinata questione. Allora saper gestire costruttivamente il disagio personale e collettivo che deriva da tutto ciò è indispensabile nel processo consensuale: pazienza e fiducia sono le qualità fondamentali.

Un metodo morbido per persone/gruppi forti.In definitiva questo processo tende a costruire “accordi nel disaccordo”, dove cioè il disaccordo particolare è dentro una cornice di accordo generale fondato su rispetto e fiducia reciproci: 
il consenso riguarda in sostanza la volontà di continuare a camminare insieme e sperimentare insieme. Questo consenso di fondo deve però essere basato sulla fiducia e sulla libertà, altrimenti non funziona, anzi nemmeno si potrebbe chiamare consenso. Infatti non è consenso quello che si fonda sulla paura dell’altro o sulla dipendenza dagli altri. Il MC è un metodo che richiede quindi una certa maturità e forza interiore dei soggetti che lo usano, e che usandolo si rafforzano: parafrasando Gandhi direi che ‘
come la nonviolenza è l’arma del forte, così il MC è il metodo decisionale dei forti’.

2. PASSAGGI CHIAVE DELLA PROCEDURA.

Richiesta e Verifica del consenso

Qualunque sia la procedura attuata, arriva il momento in cui qualcuno (in genere il facilitatore) chiede al gruppo “La formulazione della proposta è soddisfacente?  Ci sono ancora problemi?", e poi in finale “Ci sono obiezioni?”.  
E' importante notare che la prima domanda implica che ci sia una formulazione della decisione che tutti hanno ben chiara davanti (e ciò deriva dal metodo di lavoro usato): in mancanza di questa chiara formulazione i rischi di confusione e successive complicazioni e conflitti sono alti. 
Nella seconda domanda va notato invece che non si chiede "C'è il consenso?", oppure: "Siete tutti d'accordo?" perché sono domande che non incoraggiano l’espressione di dubbi. Se ci sono persone che hanno perplessità, ma sono intimidite dal forte supporto del gruppo alla proposta, la domanda: "Ci sono ancora dei problemi?" si rivolge più direttamente a loro e gli offre la possibilità di esprimersi. 
La terza domanda è quella che si pone nella fase di chiusura della discussione (le precedenti si usano nelle fasi intermedie, dove c’è ancora tempo per discutere e dunque è possibile provocare il gruppo, testare il grado di accordo). In questa fase è molto importante rilevare la qualità delle risposte, soprattutto quella del silenzio. Se nessun problema viene sollevato e se non ci sono obiezioni, il facilitatore dichiara il consenso raggiunto e la decisione viene messa agli atti. Se invece emergono ancora problemi o obiezioni, bisogna affrontarli tenendo presenti i seguenti orientamenti. 

Problemi, blocchi decisionali e “veto”.

Durante il procedimento ci si trova di fronte diversi tipi di problemi che può essere utile inquadrare allo scopo di riconoscerli e gestirli adeguatamente. 
Riguardo a una proposta oggetto di decisione ci possono essere per esempio osservazioni che puntano a dei miglioramenti
: si è sostanzialmente d’accordo con la proposta, ma si ha un’idea per migliorarla. Altre volte ci possono essere delle perplessità in merito a una proposta: più che di un vero disaccordo si tratta di 
dubbi o riserve. 
Questo tipo di problemi si possono affrontare con una discussione più approfondita (facilitata da tecniche adeguate) e, scaduto il tempo, è probabile che si trovi un accordo consensuale, a meno che i “miglioramenti” o le “perplessità” non si siano trasformati in disaccordo.Infine possiamo trovarci di fronte a un disaccordo verso la proposta, più o meno forte, ma comunque esplicito e chiaro: qui il problema sollevato è tale per cui la parte avversa (una persona o una minoranza) è contraria alla proposta (tutta o in parte). In questo caso bisogna consentire alla parte avversa di provare la 
validità o “legittimità” del disaccordo:
Problema legittimato/non legittimato:
 quando il disaccordo è tale da portare a un blocco della decisione, tale blocco per potere avvenire dentro una cornice consensuale deve essere in qualche misura riconosciuto dal gruppo nel suo insieme. Questo riconoscimento è definito da alcuni autori come legittimazione. La legittimazione avviene quando la parte avversa convince che la decisione che si sta per prendere è veramente dannosa per il gruppo o in contrasto con i suoi principi fondanti. In assenza di ciò abbiamo un “problema non legittimato”, dove la parte avversa non può mai bloccare la decisione del gruppo (potere di veto), a meno che il gruppo non abbia altre ragioni per farsi bloccare. 

 Di fronte a situazioni di disaccordo si aprono quindi due possibilità: 
a)	
il gruppo alla fine riconosce la validità del problema sollevato, per cui qui e ora ci si trova di fronte un problema legittimato che blocca la decisione; il gruppo alla fine non è convinto (né a sua volta riesce a convincere la parte avversa) per cui il problema sollevato non è legittimato e il gruppo può procedere nella decisione che intendeva prendere inizialmente (che dopo la discussione potrebbe anche risultare in parte modificata), lasciando alla parte avversa la decisione di cosa fare, che per esempio potrebbe essere lo “stare da parte”.b)	
  
Stare da parte: 
accettare che una decisione venga presa dal gruppo nonostante vi sia un convinto disaccordo. Ciò implica, oltre all’esplicitazione delle ragioni del disaccordo, anche l’esplicitazione della posizione che la parte avversa prenderà rispetto alla decisione e al suo impegno nel sostenerla. Quindi la parte avversa potrebbe legittimamente dichiarare di non supportare (in modo parziale o totale) la particolare decisione che il gruppo sta per prendere, ma comunque senza arrivare mai a boicottare la decisione del gruppo di cui, consensualmente, continua a far parte.

Come si esce da una situazione di blocco decisionale? Con molta, molta fantasia, pazienza e fiducia. Gli esperti ci ricordano, provocatoriamente ma saggiamente, che di fronte a un problema che al momento appare senza soluzione “esistono almeno altre sette possibilità” che non sono state esplorate dal gruppo. Ci vogliono dunque fantasia, creatività, intelligenza, ma non solo, anche la capacità di stare positivamente nella stanchezza, nella frustrazione, nell’irritazione.., insomma, la capacità di stare positivamente nel disagio. La fantasia ha bisogno della fiducia e della pazienza, perché in un clima di forte risentimento, di reciproche accuse e di paura, il tempo e le energie sono investiti per distruggere e non per creare. La paura è il vero grande blocco.

Uno strumento per attuare il MC.
     Spesso i gruppi arrivano a prendere le loro decisioni senza rendersi conto delle regole che, sempre e comunque, sono implicitamente presenti nel processo stesso del decidere: 
è impossibile non prendere decisioni, ogni decisione implica un modo di decidere. 
Esplicitare alcune di queste regole, richiamandosi per es. a principi condivisi, attiva un importante processo di crescita all’interno del gruppo, aumenta il potere e la responsabilità individuali e può aiutare a rendere le riunioni più soddisfacenti ed efficaci: lo strumento qui proposto serve a questo. Anche in gruppi di lavoro estemporanei questo strumento può aiutare a creare un clima di maggiore fiducia e chiarezza. 
      In pratica il punto A andrebbe letto e “rapidamente” approvato all’inizio della riunione (se ci sono intoppi, è meglio lasciar perdere il MC: mancano le basi!). 
I punti B e C, che hanno valore più di orientamento che di vere e proprie regole, possono essere semplicemente letti e non abbisognano di un’approvazione formale, tuttavia è molto utile verificare la tendenza dei partecipanti riguardo tali orientamenti, perché nella misura in cui sono condivisi possono essere richiamati e usati durante la riunione.
TAVOLA DEI DIRITTI  (
  Questa scheda è tratta da “programme overcome violence”, pubblicazione a cura del World Council of Churches (P.O. Box 21100,  1211 Geneva, CH), traduzione e adattamenti miei.)

A) dichiarazione dei diritti di ogni partecipante.
1.	
 Io ho il diritto di essere trattato con  rispetto. Così gli altri.2.	
 Io  ho il diritto di avere ed esprimere opinioni e sentimenti. Così gli altri.3.	
 Io ho il diritto di essere ascoltato e preso  seriamente. Così gli altri.1.	
Io ho il diritto di dire “no” senza sentirmi in colpa. Così gli altri.2.	
Io ho il diritto di chiedere ciò di cui ho bisogno.  Così gli altri.3.	
Io ho il diritto di cambiare opinione. Così gli altri.

B) ORIENTAMENTI PER UNA COMUNICAZIONE COSTRUTTIVA 1.	
Usare messaggi “io” di confronto costruttivo. 2.	
Ascoltare attivamente, e verificare se abbiamo capito veramente quello che gli altri volevano dire, e viceversa.3.	
Fare attenzione non solo ai contenuti, ma anche ai sentimenti espressi.4.	
Distinguere le persone dai problemi e dalle loro azioni: evitare di attribuire intenzioni agli altri e di giudicarli, attenersi ai fatti e ai comportamenti.5.	
Essere precisi ed evitare le generalizzazioni.

C) ORIENTAMENTI PER COOPERARE NEL CONFLITTO1.	
Passare dalla visione "me contro te", al "Noi".2.	
Passare dalle “prese di posizione” agli Interessi e Bisogni in gioco.3.	
Concentrarsi invece che sul Passato, sul Presente e sul Futuro.4.	
Passare dall'Impossibile al Possibile.Passare dalla Colpevolizzazione all'assunzione di Responsabilità.5.